Başarısız yönetici yoktur Peter ilkesi vardır

2.3.2021

Emre Yıldırım

1968 yılında yayınladığı “The Peter’s Principle” kitabında şu tezi savunur: “Hiyerarşik bir organizasyonda her çalışan, kendi yetersizlik seviyesine kadar yükselir.”

Elbette bu kanıtlanmış, net bir ilke olmaktan çok bir gözlem ve değerlendirmedir. Ama bize organizasyonlarda çalışanların nasıl yükseldiğine ilişkin faydalı bir düşünsel araç sunar. Çalışanlar, bulundukları pozisyonlarda başarılı oldukça bir üst göreve terfi ederler. Ta ki yetkinliklerinin terfi ettikleri pozisyonun gereklilikleriyle uyumsuz hale geldiği pozisyona kadar. Her çalışan nihai olarak artık başarısız olduğu pozisyona kadar yükselir. Bu varsayım şöyle de yorumlanabilir: Çoğu pozisyon, bulundukları yerin hakkını veremeyen çalışanlarla doludur. 

Başarının tarifi her zaman objektif değildir. Her başarılı olan da terfi etmeyebilir. Her terfi edemeyen de başarısız olmayabilir. Her durum için geçerli olmasa da hepimiz, Peter ilkesinin geçerli olduğu bir çok vaka görmüşüzdür. Hemen hemen tüm organizasyonlar hiyerarşik olduğuna göre başarılı birini ödüllendirmenin başlıca yolu da onu bir üst yönetici pozisyonuna terfi ettirmektir. 

Şimdi gelin Peter ilkesinin geçerli olduğu 4 ayrı profile bakalım:

Profil 1: Operasyonel başarıdan stratejik başarısızlığa

Önde gelen giyim perakende firmalarının birinde saha operasyonlarının başında olan Arzu şirketin hızlı büyüme dönemlerinde gece gündüz çalışmıştır. Üst yönetim, agresif mağaza açılış hedefleri konusunda kendisine güvenirken saha ekibi de kendilerini çok çalıştırmasına rağmen Arzu'yu çok sevmektirdirler. Askeriyede en sevilen komutanların sahada askerleriyle gece gündüz omuz omuza mücadele eden komutanlar olması nasıl şaşırtıcı değilse Arzu'nun da kendi ekipleri tarafından sevilip sayılması da kimseyi şaşırtmaz. Ekibine karşı çok talepkardır. Mağaza açılışlarından önceki sabaha uzanan uzun gece çalışmalarında kaçta mağazaya uğrayacağını kimse bilemez. Fedakarca çalışan ekibi içinde her yerde ve her platformda mücadele eder, mutlaka onların hak ettiklerini almasını sağlar ve sorunlarını mutlaka çözer. Bitmez tükenmez enerjisi ve zor zamanlarda bile düşmeyen güler yüzüyle herkesin efsane yöneticisi olmuştur.

Şirket, indirim mağazacılığı kategorisinde yeni bir marka yatırımına girer. Ana markadan farklı olarak daha ucuz ürünlerin satıldığı, işletme maliyeti çok daha düşük bir mağaza formatında yüzlerce yeni mağaza açmayı hedeflemektedir. Bu yeni formatın başına getirilecek kişiyle ilgili fazlaca düşünmeye de gerek yoktur. Arzu, bu yeni göreve tereddütsüz atanır.

İndirim mağazacılığı şirket için yepyeni bir alandır. Başarı için az ama yüksek satışı olan koleksiyonların seçimi, her semte girilebilecek bir mağaza büyüklüğü, az personelle verimli çalışma ve en önemlisi de düşük işletme maliyetleri gibi indirim mağazacılığının olmazsa olmaz prensiplerinin oluşturulması ve korunması gerekmektedir. Arzu'nun öncelikleri ise bambaşkadır: Mağaza dekorasyon standartlarının iyileştirilmesi, kredi kartına taksitlerin artırılması, al benisi yüksek ürünlerin satışa sunulması gibi konularla ilgilidir. Gene deli gibi çalışır. Genelde de tuttuğunu koparır ve çoğunlukla istediklerini alır. Sonuç olarak, indirim mağazacılığı dinamiklerinden uzak, stratejik tutarlığı olmayan, karlılık sorunları yaşayan bir mağaza yapısı oluşmuştur.

Profil 2: İlişki yönetimindeki başarıdan değer odaklı yönetim başarısızlığına

LED aydınlatma teknolojisinin ilk çıkışıyla beraber kurulan şirketin ilk elemanlarından olan Mehmet şirketin güvendiği emektarlarından biridir. Şirketin her kademesinde çalışmıştır. Patronların bir dediğini iki etmeyen Mehmet, Anadolu’yu karış karış gezerek bayi teşkilatının kurulmasında çok önemli rol oynamıştır. Ailesini görmeden geçirdiği hafta sonlarının sayısını hatırlamaz ama eğitimine göre oldukça iyi para kazanmaktadır. Patronların bazı özel işlerini de takip eden Mehmet, sorumluluğu altındaki ekibi patronların neye kızıp neden hoşlandıklarına göre yönetmekte ustadır. Ortaklardan biri Antalya’da tatildeyse o bölgedeki ekibi Pazar günü de olsa ofise getirir. Genç ve eğitimli mühendisler Mehmet’in altında bir seneyi zor çıkarırlar. 

İç aydınlatmadaki başarısından sonra dış aydınlatma işine de giren şirketi Hollandalı uluslararası şirket satın alır. Türkiye’deki iki organizasyon birleşirken saha tecrübesinden dolayı Mehmet’i genel müdürlüğe çekerek ona perakende dağıtım kanalını bağlarlar. Ekibinin çoğunluğu yeni işe alınmış çoğu yüksek lisansını yapmış genç mühendislerdir.

Çok geçmeden departman içinde büyük gürültüler kopar. Mehmet, ekibin saat başı nerede olduklarını raporlamalarını ister. En son müşteri ziyaretinden sonra ekip evlerine değil mutlaka ofise dönmek zorundadırlar. Bazen saatlerce ofisinde favori satıcılarıyla sohbet ederken diğerlerine zor selam verir. Satış toplantılarında yapıcı tartışmalar yerine Mehmet’in tek taraflı nutkunu dinlerler. Bazı büyük müşterilerle ilişkilerinde aradaki satıcıyı devreden çıkarır. Her fiyat indirimini kendi onayına bağlamıştır. Departmandaki huzursuzluk ve artan satıcı kayıp oranı sonunda genel müdürün gözünden kaçmaz ve Mehmet’i ofisine çağırır.

Profil 3: Bireysel başarıdan takım yönetimi başarısızlığına

Bir matbaa şirketinde kıdemli bir satıcı olan Kenan insan ilişkilerinde çok başarılıdır. Müşteri müşteri gezmez ama 3-5 müşterisinden diğer tüm satıcılardan fazla ciro yapar. Kaybedilen büyük müşterileri geri çevirmekte ustadır. Toplantılarda pek de iş konuşmaz. Satış müdürü ayrıldığında dışarıdan bir satış müdürü getirme riskine pek girmek istemeyen şirket Kenan’ı tecrübesine güvenerek satış müdürü yapar.

Kendi işine karışılmasınından hiç hoşlanmayan Kenan ekibini rahat bırakır. Yalnızca sorun çıktığında kendisine danışılan bir ağabey rolüne bürünür. Ekibe yeni katılan genç satıcılar sahada kendi başlarının çaresine bakmaya çalışmaktadırlar. Şirket yeni bir baskı teknolojisine yatırım yapar. Yüksek yatırım maliyeti olan çok renkli bir dijital baskı makinesi alınır. Bu yeni ürünün pazarının araştırılması, rakiplerin hizmet süreçlerinin anlaşılması, yeni satış stratejisinin sıfırdan oluşturulması için tam bir takım çalışması gerekmektedir. Kenan’ın eski ilişkileri, ekibini bir kenara koyan kendi çabaları bu işi başarmaya yetmez.

Profil 4: Tanımlı iş süreçlerindeki başarıdan düşük tanımlı iş ortamındaki başarısızlığa

Ahmet herkesin iyi bildiği uluslararası bir bilgisiyar donanım şirketinde pazarlama müdürüdür. Son 3 senedir rakiplere göre pazar payını gözle görülür bir şekilde artırdığı için şirketin Atlanta’daki merkezinde ödüller alır. Yerel dili iyi kullanır ve genç, iddialı ajanslar seçmekte de ustadır. Önünde tüm pazar araştırması verileri vardır. Her kampanyasında fokus grup çalışmaları yaptırıp başarı şansını artırır. 

Ahmet’in bu başarıları kısa sürede en büyük yerli donanım üreticisinin patronunun dikkatini çeker. Kendisine genel müdürlük teklifi yapar. Yeni bir meydan okuma arayan Ahmet, hayli yüksek gelir paketini de görünce teklife evet der.

İlk 6 ay tamamlandığında hem Ahmet hem de yeni patronu mutlu değildir. Ahmet vaktinin çoğunu tasarım ve tedarik departmanında yeni modellerin zamanında piyasaya sunulması için harcamaktadır. Patron da Ahmet’ten yeni modellerin üretiminin ön finansmanı için distribütörlerden çek toplamasını istemektedir. Ahmet kariyerinde ilk defa üretim ve müşteri memnuniyet problemleriyle uğraşmaktadır. İlgilendiği her işin elinde kaldığını düşünmektedir. Ahmet’in çalışanlara yakın, dost tavrı da işini pek kolaylaştırmış gözükmemektedir. Herkes yıllardan beri çözülememiş her sorunu herkesi dinleyen Ahmet’in önüne koymaktadır. Ahmet eforunu artırarak önündeki sorunları çözmeyi dener. Bu şekilde pek yol alamayan Ahmet, sonunda kendini pazarlama kampanyaları metinleri üzerinde çalışırken bulur.

Siz etrafınızda Peter ilkesinin azizliğine uğramış yöneticiler görüyor musunuz?


Diğer Yazılarımız